プロダクト主導型の組織において、効果的なセールスチームとはどのようなものでしょうか？
“売上はすでに確実だ”
あるB2B企業にプロダクトマネジャーとして働いていたとき、プロダクトロードマップはすべて決まっていました。 私のチームは、ある機能の構築を担当していたのですが、その機能がプロダクトの戦略的取り組みに沿っていないことが判明しました。この機能の目的を尋ねましたが、最悪の返答が返ってきました。「営業チームがある大口顧客に約束していて、その顧客はすでに契約書にこの機能を盛り込んでいるんだ」と。そこで、この機能は絶対に作らなければならず、しかも、期限が迫っていました。
私たちは、この機能に対するお客様の要望を理解するために、インタビュー、プロトタイプのテスト、フィードバックの収集を開始しました。 その結果は、「未来を予測してほしい」というものでした。これは、当社の優秀な開発者でもできないと断言しました。 言うまでもなく、私たちはお客様の期待に応えられるとは思えませんでした。 しかし、経営陣はこの機能を捨てる代わりに、「できるもの 」を作り続けるように指示したのです。 お客様の最終的なニーズを満たせませんでしたが、少なくとも契約上の義務は果たせたのです。私たちは、そもそもお客様に約束すべきではなかった。無駄で期待はずれの機能に、時間とお金と労力を費やしてしまったのです。
さて、ここで何が起こったのでしょうか？上記のような背景がなければ、この機能の失敗は、プロダクトマネージャーの判断ミスや無能さのせいだと思われるかもしれません。 実際、ある企業がプロダクトマネジャーに「ビジョンがない」と訴えているのを聞くたびに、本当の問題は上記の例と似たようなプロセスに起因していることを後で知ることが多々あります。 プロダクトマネジャーは、常にスケジュールに追われ、契約済みの顧客のために未検証の機能で埋め尽くされたロードマップに縛られている間は、次に何を作るべきかを検討したり識別したりする余地がありません。 では、次の6ヶ月間のビルドを独占し、プロダクトマネジメントのプロセスを阻害するようなピカピカの機能を約束したのは誰でしょうか？それは、営業チームです。
端的に言えば、セールスプロセスは、他の優れたプロダクトマネジメントプロセスを崩壊させる可能性があります。
どのようにしてここまで来たのか？
従来のB2B企業では、営業が強力なビジネスの原動力となっていました。 優秀な営業チームが現場で契約を取りつけ、顧客を固めなければ、会社の経営は成り立ちませんでした。 営業担当者は、成約のたびに給与に反映され、顧客のサインが成功に直結していたため、大物を捕まえることばかり考えていました。 そのため、現在の営業マンが、契約書にサインをもらうために、とんでもない契約内容でも契約を取り付けてしまうのは容易に想像できます。
しかも、営業担当者が新しい顧客への対応や実装すべき契約上の機能のリストを持ってきて、プロダクトマネージャーではなく、営業担当者自身でプロダクト開発を主導するようになります。 その結果、バックログが非常に混雑して長くなり、チームは四半期ごとに要求を満たすのに必死になり。 プロダクト管理者がプロダクトについて戦略的かつ積極的に考える時間はなく、その代わりに、単発で壊れやすい複雑な機能の寄せ集めが提供されてしまいます。
営業というシステム全体が本質的に駄目だと言っているわけではありません。 特に会社が設立されたばかりの頃は、契約が会社の生命線であり、プロダクトチームは営業が一生懸命に連れてきた初期の顧客や採用者から本当に恩恵を受けられます。 初期の顧客のニーズに対応し、その顧客のフィードバックをもとに反復して改善することが必要であり、それが結果的に両者の関係に利益をもたらすのです。
しかし、企業が成長し始めると、このような共生関係は、組織や顧客にとって最も持続可能で有益なモデルではなくなります。 お客様の数が増えれば、一部の人のニーズを満たすプロダクトではなく、多くの人に受け入れられるプロダクトを作るのが目標になります。 しかし、営業チームや会社全体にとって、お客様を開発プロセスに含めるという習慣を変えられないのです。全員が戦略的思考ではなく共同創造に慣れてしまうと、企業は全体像を見失います。 そして、このような消極的な開発プロセスは、組織全体にとって危険なものとなります。 このようなプロダクトチームは、戦略を立てるために前に進むことをしらず、、短期的な利益や無効な目標を達成するために、要求のリストから構築して行き詰まってしまうのです。
プロダクト主導の企業になるには？
営業チームとプロダクトチームwin-winでいるためには、壁るべき点が２つあります。 １つ目は、営業はプロダクト主導の会社の視点からプロセスを見直すこと。 2つ目は、営業チームのモチベーションの源を変え、報酬が契約に直結しないようにすることです。
プロダクトからセールスまでをどのように教えていますか？
営業は、組織と顧客の間の最初の接点であり続けるべきです。強い関係を築くことを重視し、潜在的に顧客が必要としているものを手に入れる手助けをしたいという気持ちは、変わらず重要です。 しかし、この関係にアプローチする方法は変わらなければなりません。 セールスチームは、プロダクトチームが利用しているユーザーエクスペリエンスやユーザーインタビューのテクニックを利用できます。
クライアントは通常、「このためのボタンが必要だ」「お客様にこれを提供するアプリを作る必要がある」など、解決策を提示してきます。 しかし、社内のプロダクトチームの仕事は、このようなクライアントの解決策のアイデアを聞いて、本当の問題を逆算して特定することです。そうて初めて、最適な機能のソリューションを見つけ出せるのです。 営業チームは、このようなプロダクトの観点からお客様と話をしなければなりません。 お客様の問題に共感し、理解する能力が必要で「あなたが欲しい機能を当社が作ることをお約束します 」ではなく、「あなたの問題を解決するために当社がお役に立てることをお約束します」と言うのです。 そして、複数の顧客から問題を理解し、問題がグローバルにどのように適用されるかを確認した後、営業はプロダクトの元へ戻り、プロダクトチームがどのように前進するのが最善かを考える貴重な情報を得られます。。 これにより、未検証の機能や計画されてしまった機能を約束するという危険なサイクルを止め、営業とプロダクトが同じ場所に立てます。。営業は、プロダクトチームと間接的に利害関係を持つのではなく、プロダクトと顧客の間の最初の接点となるべきなのです。
営業チームのモチベーションをどのように高めていますか？
成功を測るのに、営業チームの成約数だけに頼るのはやめましょう。 確かに成約は成功を測る最も簡単な方法ですが、唯一の評価基準とすることは組織全体に悪影響を及ぼします。
多くの場合、営業チームは、最終的にビジネスやプロダクトにあってないお客様を連れてきてしまいます。 これでは、営業の話は気に入ったが、プロダクトが実際に提供できるものではなかったという、不満な顧客を生み出す無限ループになってしまいます。 代わりに、どんな契約でも結ぶのではなく、適切な契約を結ぶようにチームのモチベーションを高めましょう。 契約の数と、その顧客の強さやコミットメントレベルのバランスを取るのです。そして、問題点、競合他社、市場動向、顧客満足度、価値提案に関するフィードバックなど、プロダクトチームが独自に収集できる情報を提供して、プロダクトチームと密接に連携できるように営業チームを指導します。
プロダクトチームはどのようなお手伝いができますか？
コミュニケーションをオープンにしましょう。ロードマップを含むプロダクトチームのプロセスは、セールスチームが簡単にアクセスでき、わかりやすくなければなりません。 どのような機能がビルドモードになっているか、どのようなバグが修正されているかなどをしっかりと理解した上でピッチに臨めれば、セールスにとってどれほど役立つかを想像してみてください。 プロダクトが現在どのような状況にあり、将来どのような方向に向かっているかという現状に基づいて販売できるようになります。 ただ、セールスチームには、あるプロセスがあってもと、そして検討中の機能としてロードマップに掲載されていても、その機能が絶対に構築されるとは限らないことを、はっきりさせておく必要があります。
組織のあらゆる部署がプロダクト管理に影響を与えます。 営業は、強力なプロダクトチームのツールとプロセスを理解し、顧客と企業のコミュニケーションがプロダクト自体の現状に合わせたものになるようにする必要があります。 そこで、次に営業チームが潜在的な顧客と会うときには、次のような言葉を奨励しましょう。「どうすれば解決できるか、開発チームと相談させてください。」
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