この1年間、私はプロダクトマネージャーやUXデザイナー、そして変化を遂げようとしている企業のリーダーと仕事をすることが多くありました。プロセスの変化、役割の変化、そして多くの期待の変化。通常、これは「アジャイル・トランスフォーメーション」と呼ばれていますが、どのように呼ぼうとも、それは変化でしかありません。
その変化には多くの不確実性が伴い、その結果、怒りが生じます。その中で、誰かが変化を乗り越えるためのアドバイスをしようとすると、何度も同じ言葉を耳にします。
「それはできません」
- プロダクトマネージャーが、毎回のスプリントでデザインに数時間しかかけさせてくれないので、イノベーションを起こせません。
- 私がリーダーとしてプロダクトを出荷できないのは、プロダクトマネージャーがイニシアチブを取らないからです。
- リーダーシップがあるからこそ、プロダクトを正しく管理することができるのです。
- UXデザイナーが私をユーザーリサーチから外してしまうので、お客様と話すことができません。
- 銀行なので実験はできません。
- 法務部が許してくれないので、お客様と話すことができません。
どのような場合でも、組織のどこかにいる別の人間に矛先が向けられていることがほとんどです。コーチである私は、問題やブロッカーの発言を聞いたとき、必ず1つの質問をします。
「その状況を解決するために、すでに何を試したのか？」
99%の確率で、私は無表情で答えを返します。誰も試していないのです。誰も新しいことに挑戦する余地をリーダーシップに求めようとしませんでした。誰もユーザーリサーチに参加したいとは言いませんでした。リーダーシップは、プロダクトマネージャーと協力して、彼らがなぜ主体性を欠いているのか、どうしたら彼らが助けてくれるのかを考えようとしませんでした。
制約が本当に存在するかどうか、誰も突っ込まなかった。
私の友人であるクリス・マッツが、素晴らしい話をしてくれました。彼は銀行で働いているときに、あることをしてはいけないと言われたそうです。彼は「誰がやってはいけないと言ったのですか？」と尋ねました。彼の上司は彼らの上司を指差しました。クリスはその上司のところに行って同じ質問をしました。実際、クリスは全員の上司のところまで行ってみたが、結局、法務部にたどり着き、「実は、彼らがそうしても問題ないのです」と言いました。
私がこれまで関わってきた多くの会社で、同じようなことがありました。「ここではできません 」というのが標準的な答えです。理由を聞かれても「できません」と答えるのが普通です。しかし、問題の根本的な原因を探ってみると、事態は必ずしも見た目通りではありません。最初に考えていたよりも柔軟性があることが多いのです。聞かなかっただけです。
官僚的でヒエラルキーのある会社では、上司や上層部に質問することを恐れる傾向があります。確かに、それが正当化される場所もあると思います。もしあなたがリーダーなら、自分の立場を認識して、部下が安心して話しかけられるようにしてほしいと思います。
他のケースでは、あなたとあなたが関わる人々の間には階層がありません。法務部のような管理組織はありますが、彼らはあなたの上司ではありません。彼らは制約を与えてきますが、その制約をどの程度にするかは、あなた次第です。
チームの場合、チームメイトと率直に話ができないと、ユーザーリサーチの視察に行かせてもらえないことよりも大きな問題になります。
私は、リーダーが変化を受け入れたチームでも、そうでないチームでも、同じような行動を見かけます。すべては人間の本質と、新しいことを試したいという意欲に帰結します。コンフォートゾーンから一歩踏み出すのは怖いものです。人によっては、人と話すのは怖いものです。争いごとが嫌いな私も、よくわかります。
しかし、コーチとして言えることは、挑戦しない人を助けることは不可能だということです。そして、挑戦しない人は成長しません。挑戦する人は、たとえ失敗しても、より良いチームメンバーやリーダーに成長するのを見てきました。そうでない人は、結局何年も悩み続けることになるのです。
引用元
Please Try.
